Технология 3П (3P) создания тренинга

Утро. Совещание. Все как обычно. И вдруг, начальник, обращаясь к вам, говорит: «Что-то наши сотрудники (продавцы, менеджеры, официанты и т.д.) плохо работают, план не выполняют… Надо что-то делать!…Может подучить их чему-нибудь? Давайте проведем для них тренинг, чтоб быстрее бегали, лучше говорили и больше продавали. Решено. Ирина (Оля, Виктор, Михаил и т.д.)! Вам, как специалисту по персоналу мы и поручим организовать такой тренинг. И лучше, своими силами. Ведь у Вас же богатый опыт продаж (руководства, работы с людьми, обслуживания  и т.д.). Вам и флаг в руки!».

            Распоряжение отдано. И что делать?

            Я понимаю, что ситуация чуть утрированна. И все же, будь вы эйчар, линейный руководитель отдела продаж или менеджер подразделения, такая ситуация возможна.  

            Эта статья для тех, кто обладая определенным практическим опытом в какой-либо сфере бизнеса, оказался в ситуации, когда этот опыт нужно передать другим.

 

            Мы с моим партнером Игорем Сокуренко уже не первый год осенью проводим «Тренинг для Тренеров». И который год мы не устаем повторять нашим слушателям:

————————-

«В основу любого тренинга должна лечь не «гениальная догадка» тренера как все должно быть (основанная на «озарении», на советах и вычитанных в книгах рекомендациях), а декомпозиция деятельности потенциальных клиентов, поиск проблемных точек этого процесса деятельности и налаживание этого процесса с применением новых знаний, навыков и информации».

————————-

            Именно поэтому мы предлагаем технологию создания структуры тренинга, которая была названа нами «Технология «3P»

  • Процесс (Process)
  • Проблема (Problem)
  • Программа (Program)

ПРОЦЕСС

Шаг 1. Создайте декомпозицию деятельности тех людей, которых вы собрались обучать чему-либо.

1.1.           Уберите пока со своего стола все книги по выбранной теме. Не читайте никаких советов сторонних специалистов и тренеров. «Забудьте» весь свой опыт. Все это может только сбить вас при создании тренинга. Войдите в состояние «чистого листа».

1.2.           Подойдите на рабочее место ваших будущих слушателей (клиентов тренинга), понаблюдайте за ними в реальной деятельности и опишите как можно подробнее каждый этап их деятельности.

Например.

            Ваши будущие слушатели – официанты какого-либо тематического ресторана, например ресторана русской кухни. Акция Мистер-шопер показала, что официанты своим поведением не поддерживают легенду ресторана и не внимательно относятся к исполнению стандартов обслуживания.

            Начинающие тренеры (в нашей ситуации это может быть бывший официант, ставший менеджером по работе с персоналом) в такой ситуации выбирают один из двух путей:

  •         Вспоминают свой личный опыт работы. Сравнивают то, что есть с тем, как умеют делать это они. Ставят субъективный диагноз и начинают готовить программу занятий, основываясь на своих собственных советов, что и как «правильно» делать. При этом они на столько уверены, что если «это срабатывало у меня, то сработает и у них», что не принимают во внимание, что перед ними другие люди, с другим опытом, с другими убеждениями, другого психотипа и т.д. И их выстраданные советы могут им не подойти, а иногда даже навредить.
  •         Берут кучу учебников. Начинают искать информацию о том, как должны работать официанты в ресторанах и чему их нужно обучать. Часто советов и информации на столько много, что голова идет кругом и не знаешь, с чего начать и что с этим всем делать. Начинающий тренеры выбирают то, что им кажется интересным, правильным и полезным. И попадают в ту же ловушку. Ведь это субъективный выбор. Информация, которую они дадут по этим учебникам будет важной, но … Но не обязательно эти знания решат проблемы, которые есть у данных конкретных официантов данного конкретного тематического ресторана.

            Хороший тренер похож на врача. В начале ставит диагноз, а затем предлагает пути решения.

            Курс хорошего массажа или сокотерапия любому человеку будут полезны. Но зачем их назначать, если прямо сейчас у человека болит голова. Решите в начале острую проблему, а затем занимайтесь поддерживающей терапией.

            Тренинг – это только инструмент работы. Проводить тренинг ради тренинга – непрофессионально. Тренер – это специалист, который может определить где и что сломалось и подобрать или создать под клиента такой инструмент работы, такой тренинг, который решал бы выявленные проблемы. Тренер в первую очередь должен быть консультантом.

            Давайте вернемся к нашему ресторану. Мысленно пойдем и посмотрим, что делают наши сотрудники, из чего состоит их деятельность.

            Официанты ресторана занимаются:

1)     Изучением информации, с которой должен работать (состав блюд, технология изготовления, особенности того или иного блюда, сочетания блюд и алкоголя и т.д.)

2)     Ожиданием посетителей

3)     Встречей посетителей (вступлением в первичный контакт)

4)     Выслушиванием пожеланий

5)     Рекомендацией блюд (продажей, влиянием на выбор)

6)     Записью заказа

7)     Обслуживание (сервировкой стола, подачей блюд, открытием бутылок, предупреждением о степени готовности блюд и времени их подачи и т.д.)

8)     Работой с дополнительным заказом (десерта или алкоголя)

9)     Подачей счета и работой с деньгами

10) Прощание с клиентом и приглашением посетить ресторан еще раз (продажей на будущее)

11) Уборкой стола

 

            Такая декомпозиция деятельности позволяет тренеру иметь возможность для детального исследования процесса и установления тех мест, где происходит сбой, где возникают проблемные ситуации.

 

ПРОБЛЕМА

Шаг 2. Постановка диагноза.

            Чем мельче шаги, которыми описывается процесс, тем больше точек для исследования и влияния.

            Например, сбой в обслуживании клиентов ресторана может происходить потому, что

  • Официанты мало знают о тех блюдах, коктейлях или винах, которые есть в меню. Они не могут их «вкусно продать».
  • Официанты не знают психологических правил и ритуалов обслуживания клиентов за столом. Они, например, вторгаются в «личное пространство» клиентов при сервировке или подаче блюд, чем вызывают раздражение.
  • Официанты не вошли в «тематический образ». Им стыдно, например, прислуживать по «старорусскому образцу» с поклонами, полотенцем через руку и в переднике.
  • Официанты не знают что делать, в случаях, когда сталкиваются с откровенным хамством или как реагировать на сальные шутки пьяных посетителей.
  • и т.д.

            Проблема часто кроется совершенно не там, где кажется. Например, чтобы увеличить поток посетителей, не обязательно менять шеф-повара или официантов. Возможно, лучше обучить официантов связно и красиво говорить.

            Информация, полученная при постановке диагноза, и является основой для создания программы будущего тренинга. Итак, шаги второго этапа:

 

2.1.           Выясните, с помощью опроса сотрудников и методом прямого наблюдения

— На каком этапе у них чаще всего возникают проблемы.

— Какого рода эти проблемы.

— Что мешает им эти проблемы решить.

2.2.           Опишите все это на бумаге.

2.3.           «Вернитесь» к книгам и своему опыту и подберите материал, который описывает инструменты, технологии, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждом этапе своей деятельности.

2.4.           Сравните два списка. У вас должны получиться две колонки:

— Как надо, как «правильно», как лучше.

— Как сейчас.

2.5.           Создайте список тем, с которыми необходимо поработать в процессе тренинга с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации.

ПРОГРАММА

            Теперь можно приступать к созданию канвы тренинга.

 

Шаг 3. Создайте тематические блоки, отвечая на три «волшебных» вопроса «Зачем?», «Что?» и «Как?»

Вопрос: «Зачем?»

— Зачем нужен тренинг? Что он должен дать? Его цель? Какие проблемы он должен решить для компании?

— Каков должен быть результат? Каким образом будем мерить результат?

— Что в конце обучения должны понять, знать и уметь участники?

— Как это будет вплетено в процесс их работы?

— Как мы узнаем, что цель тренинга достигнута?

Вопрос: «Что?» (на него отвечаем только после ответа на вопросы «Зачем?»)

— Что я хочу дать участникам?

— Какую конкретно информации я хочу дать в процессе тренинга?

— Каким конкретно навыкам научить?

Вопрос: «Как?» (на этот вопрос отвечаем только после ответа на два предыдущих вопроса)

— В какой последовательности я буду давать материал?

— Как я хочу организовать процесс обучения (форма, стиль и т.д.)?

— Какие инструменты и упражнения я буду использовать для более эффективного обучения. Зачем я буду использовать именно эти инструменты? Что я хочу получить в результате каждого моего действия на тренинге?

— Как буду работать с групповой динамикой?

— Что я буду делать, если возникнут проблемы.

— Как «оживить» тренинговый процесс? Как создать интересный, динамичный процесс обучения?

— и т.д.

            Отвечая на все эти вопросы, вы сможете создать основную тематическую структуру тренинга. При этом, что важно, этот тренинг не будет каким-то общим. Он будет направлен на решение поставленных задач и обучение сотрудников тому, что реально может повлиять на эффективность их работы в рамках данной организации, их специфики деятельности и поставленных руководителем целей.

            Овладев Технологией «3P» создания структуры тренинга вы на любом совещании на предложение руководителя организовать тренинг и обучить своими силами «чему-нибудь полезному» сотрудников, с легкостью сможете говорить: «Да! Конечно! Легко!»

            Успехов Вам!

Елена Самсонова

 Статья опубликована в августовском номере

журнала «Обучение персонала» (г. Киев), 2007

 

 
 

 

Leave a Reply